Über Spannung, Entspannung und Stress

Wenn Lateral Leaders führen, dann entsteht Spannung:

  • in ihrer Organisation (weil sie Regeln übergehen wie sich hinwegsetzen über ein Organigramm),
  • mit den Involvierten (weil sie Extra-arbeit verteilen zusätzlich zum übervollen Tagesgeschäft),
  • und vor allem in ihnen selbst (weil ihre Führung es erfordert, Spannungsfelder auszuhalten).

Wirksame Lateral Leaders führen nach dem Prinzip «sowohl als auch» (im Gegensatz zu «entweder oder»). Sie müssen Spannungsbogen sein und:

  • sowohl Details kennen, als auch das «big picture» im Auge behalten.
  • sowohl in Resonanz sein (d.h. in synchronem Gleichklang zur Organisation und zu den Involvierten stehen), als auch für ihre eigene Integrität sorgen.
  • sowohl in sich ruhen, als auch sich irritieren lassen, denn Ideen werden von der Mitwirkung vieler geformt und in der Regel (für ihre Implementation) optimiert.

Das funktioniert gut, wenn Lateral Leaders entspannt mit allen Sinnen wahrnehmen. Doch Lateral Leaders sind nicht immer Yogis. Ihr hochagiles laterales Führungsbusiness bringt sie dazu, gestresst zu sein: eingeschnürt in engen Zeitkorsetten, mit Ergebnisdruck auf höchstem Qualitätsniveau, die Spannung aller Seiten spürend. Wie soll da Lateral Leadership noch funktionieren? Vor allem, wenn man sich vor Augen führt, was Lateral Leadership auszeichnet: die grosse Kunst, in höchster Komplexität klar zu führen.

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