Über Spannung, Entspannung und Stress

Wenn Lateral Leaders führen, dann entsteht Spannung.

• Denn wer sich ausserhalb von offiziellen und inoffiziellen Regeln bewegt, erfährt Spannungsfelder in Organisationen, die es gilt differenziert als solche zu erkennen, anzuerkennen und bei Notwendigkeit zu transformieren. Es gilt, neue Muster zu formen und bestehende Muster zu transformieren - oder sie loszulassen und Umbrüche bewusst zu gestalten. Umbrüche können aber auch Brüche erzeugen, die auf Lasten der Lateral Leaders ausgetragen werden können.
  
  
• Denn wer sich mit Menschen verbindet, erkennt, dass wir uns alle in einer allumfassenden gesellschaftlichen Transformation befinden, die es erfordert, sich selbst Fragen zu stellen – wie auch sein (unmittelbares) Umfeld vieles in Frage stellt. Das kann Angst erzeugen, die in der Zusammenarbeit spürbar wirkt.
  
  
• Denn wer Neues angeht und Bestehendes transformiert, erkennt, dass es Bewusstsein und Reflexionskraft braucht, um Spannungsfelder als Ressourcenkraft zu nutzen. Es gilt Brücken zu schlagen zwischen Polaritäten, die das Potenzial haben für balanciertes, stimmiges Vorgehen. Doch dazu fehlt häufig Zeit, Raum und Musse im Businessalltag von heute.

So kann die Wahrnehmung seines Kontextes (und sich selbst im Kontext) nebulös werden. Dies wiederum erzeugt Desorientierung und Fragen entstehen: Worum geht es hier eigentlich? Und: Was habe ich hier wirklich zu tun (und was nicht)? Das sind Fragen, die unbeantwortet dafür sorgen, dass Führungskräfte die Kraft in ihrer Führung verlieren.

Wirksame Lateral Leaders erkennen Spannungsfelder und führen nach dem Prinzip «sowohl als auch» (im Gegensatz zu «entweder oder») bzw. indem sie beide Polaritäten einbeziehen und Neues entstehen lassen. Sie verstehen sich als Brückenbauer*innen, die z.B.:

• sowohl Details kennen, als auch das «Big picture» im Auge behalten.
• sowohl in Resonanz sind (d.h. im synchronen Gleichklang zur Organisation und zu den Mitarbeitenden stehen), als auch für ihre eigene Integrität sorgen.
• sowohl in sich ruhen, als auch sich irritieren lassen, denn Ideen werden häufig von der Mitwirkung vieler Personen und ihrer Perspektiven geformt.

Das funktioniert gut, wenn Lateral Leaders entspannt mit allen Sinnen wahrnehmen. Doch Lateral Leaders sind nicht immer Yogis. Ihr hochdynamisches Führungsbusiness bringt sie dazu gestresst zu sein: eingeschnürt in engen Zeitkorsetten, mit Ergebnisdruck auf höchstem Qualitätsniveau, die Spannung aller Seiten spürend. Wie soll da Lateral Leadership noch funktionieren? Vor allem, wenn man sich vor Augen führt, was Lateral Leadership auszeichnet: die grosse Kunst, in höchster Komplexität zu führen.